こんなコンサルメニューは捨てました

学生の頃に中小企業診断士（経産大臣登録206711号）の資格をとってから40年、大手電機メーカーでイノベーションにかかわる仕事をしてから30年以上がたちました。
その間、財界をはじめ政官学のリーダーの方々約1000人にもヒアリングした結果、企業業績を向上せるためには個々のコンサルメニューではなく高収益を実現するための体質改善、即ち高付加価値経営の実現＝イノベーション力の向上に取り組むのが最善策だというのが私の結論です。

しかし実際にはそれを支援する（参謀として機能する）には理論を学び実践を多く積んでいることはいうまでもなく、そのうえで社長の思いや人財のポテンシャルを見抜き、熟慮したうえで最適なテーマを導く、という非常に難しい作業が要求されます。

そのためどうしてもいくつかの個別メニューに単純化してコンサルをやるケースが少なからずあるのは大変残念なことです。

【なぜ捨てたのか？】

政財界のリーダー1000人のお話を聞いて分かったこと

業績を伸ばしている企業には共通点がありました。それは財務分析をしているからでもなく人事制度が優れているわけでもありませんでした。

その共通点とは「全社一丸となって高付加価値経営を推進」している点です

 御社に目指してほしいのは「ビジョンに導かれる高付加価値経営」です

そのためには、御社にとって最適なイノベーションの方向性を見定め、

それを実現するためのビジョン、そして経営戦略を練り上げることにより、

高付加価値経営の実現に向けて、経営判断を的確且つ、迅速に行うことができる

企業に体質改善をすることです